再续压浆料专业生产厂家盾基的成本管控之道（续二）

  本周盾基小编已经跟大家分享了企业成本控制的作用与意义和成本控制的现状及存在的问题，有浙江省孔道压浆材料不二品牌之称的盾基建材从单一经营膨胀剂，逐渐发展成为一家以孔道压浆料产品为主导，集孔道压浆剂、高强无收缩灌浆料、水泥基渗透结晶型防水材料、桥梁支座砂浆、膨胀剂等系列产品为一体的现代化企业（全国财富热线：4008088897），都离不开盾基严谨的管理，今天小编继续跟大家分享成本控制的建议和改善措施。

  3. 成本控制的建议和改善措施

  针对我国成本控制的现状，结合本人从事过的及接触过的企业中得到的实际体会及参阅相关的文献、资料，认为：企业要想有效的对成本实施有效的控制，就必须遵循成本控制的几项基本原则。

  (1)节约性原则。 (2)经济性原则。 (3)责权利相结合原则。(4)目标管理的原则。(5)全面性原则。

  下面我对成本控制的具体措施谈谈自己的想法。

  3.1实行全程成本控制

  产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

  3.2注重成本控制的因地制宜性、因时制宜性

  《吴越春秋•阖闾内传》：“夫筑城廓；立仓库；因地制宜。”《晋书•刘颂传》：“所遇不同，故当因时制宜，以尽事适今。”企业成本控制应因地制宜，根据企业的具体情况，制定或采取适当的措施；应因时制宜，根据不同时期的具体情况，采取适当的措施。下面就企业的材料成本控制开展分析讨论：如生产性企业材料成本控制应当从设计阶段开始，依靠CAD技术，网络资源，逐渐对产品部件进行优选后推行标准化，提高设计效率，及时采用新技术节约材料，不断完善设计、制造技术，减少设计失误所造成的材料损失。降低材料采购成本可以采用招标采购方法，在年初由生产部门提出各项材料总的需求计划，采购部门向供应商发布招标通知，供应商按照供货量报出供应价格，采购部在综合价格、生产能力、质量保证、付款方式等情况的基础上，确定1－2家供应商。通过这种方式，供货商有稳定的销售量，使企业更容易获得较低资金占用，降低资金占用成本。另外应做好控制材料消耗数量工作。改进产品设计，采用先进工艺。产品设计合理，在同等质量条件下，可以在产品全部寿命周期内，长期地节约原材料消耗。制定材料消耗定额，实行限额发料制度。对于各种主要原材料、燃料和动力都要制定消耗定额，以控制消耗数量、降低材料费用。控制运输和储存过程中的材料损耗。企业应制定途耗定额，并严格执行材料验收制度，检斤计量，以查明损耗和短缺数量。属于定额范围以内的作为正常途径，计入材料采购成本；高于定额的，则要分析原因，追查责任，并由财务部门向有关过失单位或个人索取赔偿。回收废旧材料，搞好综合利用。在生产过程中，不可避免地会产生一部分废料废料。如下料过程中产生的料头、边角余料，、切削加工过程中产生的金属屑末等；有些设备、工具由于使用磨损已丧失原来的使用价值，需要报废或者更换，但尚有一定的使用价值。把这些废旧物资进行回收、修理、利用，是节约材料消耗的一个重要途径。如把木材加工中产生的大量截头、刨花、锯末，加工制成纤维板、胶合板，就能大大提高木材利用率。综合利用,就是用一种物资资源生产出许多新的工业产品和原材料，使物资得到全面和充分的利用。有些东西过东西被看作是“废物”，现在由于科学技术的发展，人们可以把它变为一种重要物资而有效地加以利用。如冶炼过程中所产生的矿渣，经综合利用后，可制成湿碾矿渣混凝土、矿渣棉等多种建筑材料。又如煤矿石过去往往被废弃掉，后来发现其发热量相当高，从中还可以提取化工产品，提取化工产品后的尾渣又可用来生产水泥，等等。实行综合利用，不仅可以节约材料费用，而且可以扩大材料来源，增加产品品种。

  非生产性企业材料成本控制的因地制宜性、因时制宜性可以就本人曾工作过的铁路车辆段进行分析讨论，在铁路车辆工业企业产品成本构成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。我觉得其在材料成本控制上存在下列问题：其一，材料的进货控制不严，很多材料是采购员直接联系购买，由于缺少监督，故往往导致所进材料价格明显高于市场正常价格，使材料采购成本增加;其二，材料管理混乱。单位下面各个部门及班组由于分工不同，所需的材料也有所不同，故可能当时处于工作方便考虑，各个部门及班组都设有自己的料库。虽然各个料库所备材料有所不同，但也会导致某些相同的材料在各个料库重复备料，使材料占用资金增加。而由于分库过多，增加管理难度，势必管理混乱;其三，材料领用管理不严。材料的领用没有严格的领用制度，而只是根据领用人的需用数发料，这样就会发生领用人多领多用，导致材料消耗增大，甚至外流，以及造成严重浪费。造成这一问题有其一定的根源。其四，对于废旧材料缺乏管理，不注重废旧材料回收处理。针对上述情况，我认为根据因地制宜性、因时制宜性就此加强材料成本控制应落实下列几方面措施：①严把材料进货关，加强对采购人员监督，对于进货价格要向上级领导申报，与市场价格进行相应比较。对于大件或数量大的材料采取直接向厂家订货，对于总价高的材料则采取招标形式，以此降低材料进价。②加强材料管理，撤销下面各个分库，合并成一个大库进行统一管理。下面各个部门班组则可以备有一定数量的常用、低值材料，并造册登记。当备用材料数量不足，则向大库领取补足;对于其他不常用的、大件、价高材料则一律根据实际需要向大库领用。③材料领用管理与废旧材料管理相结合。对于一些低值易耗常用料则核定每月用料额，超额则不予领取。对于其他材料一律采取以旧换新原则，如某些零配件需新的换上才能拆下旧的，则在领用时做好记录，规定上交旧的零配件时限。如不能按时上交，则对领用者加以追查考核。以旧换新原则不但可以加强对材料耗用的监督，预防材料外流，而且可以加强对废旧材料的回收。对于能加以修理的废旧材料则加以修理再利用，对于不能再利用的则进行归类处理，回收残值。

  4.3树立从全局考虑的成本控制观念

  成本控制以企业的全局为对象根据企业总体发展战略而制定的，它把企业内部结构和外部环境综合起来从企业所处的竞争环境出发其成本控制不仅包括企业内部的价值链分析而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼洞察全局的目的并由此形成价值链的各种战略。价值链是由多个参与方所组成的企业联盟，合作伙伴是价值链上不可或缺的部分。由于价值链上的任何一个参与方的决策都会影响其它参与方的决策，因此每个参与方都要从价值链整体出发对成本进行全面地优化和控制。这就需要企业要有全局观念，将自身与其它参与方连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本，真正实现“多赢”。 而现代管理的趋势是通过全局管理，优化供应链，减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定的合作伙伴关系，以获得长期商业利益。由于环节减少，降低了采购成本，增加响应速度。

  企业单纯以局部成本最低为标准容易形成误区,以局部成本换企业总体效率有其可取之处。企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。反之，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。
因此企业要全局性把握所有成本内容，并应以严格、细致的科学手段进行管理，保证企业做出最优决策，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  成本控制是企业管理的重要组成部分，它如同人体的神经中枢一样，时时刻刻都在对企业的各部位、各环节的功能发生积极的调节作用。我认为，企业成本控制实行全程、系统控制，注重成本控制的因地制宜性、因时制宜性，树立从全局考虑的成本控制观念能有效地发挥其积极地作用，提升企业整体管理水平，增加竞争能力及抵抗市场风险能力，扩大盈利。